Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto

Posted on setembro 1, 2008. Filed under: Artigos, gerenciamento, Gerenciamento de Projetos, Project, projetos | Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

 

INTRODUÇÃO

 “Riscos são eventos ou condições não planejadas, que podem ter um efeito positivo ou negativo no seu sucesso” (Phillips, Joseph. Project Management Professional – Guia de Estudo. P. 438. Ed. Campus)

O intuito de iniciar o texto com esta frase é apresentar as duas faces do risco. Constantemente associamos o risco a fatos que nos fazem, de alguma forma, perder algo, no entanto, existem momentos em que os riscos podem nos trazer benefícios, ou pelo menos nos apontar que podemos deixar passar uma oportunidade de ganhar.

Com este pensamento, podemos concluir que existe risco em tudo, desde o momento em que decidimos nos levantar da cama até o momento de pra ela voltar. Sim, parece exagero, mas faça uma análise do que isso significa.

Não podia ser diferente em Gerenciamento de Projetos. Quando decidimos iniciar um projeto (ou quando nos dizem que seremos responsáveis por um), é inevitável não pensar em alguns riscos que podem acontecer.

O PMBOK apresenta um Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto que descreve e documenta como serão desenvolvidos os seis processos desta área:

·         Planejamento do Gerenciamento de Riscos

·         Identificação dos Riscos

·         Análise Qualitativa dos Riscos

·         Análise Quantitativa dos Riscos

·         Planejamento das Respostas aos Riscos

·         Monitoramento e Controle de Riscos

A seguir, será apresentado de forma sucinta, mas não superficial, cada um destes seis processos:

PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

 “Planejar qual abordagem dar à gestão de risco do projeto e executá-la” (Rabechini)

No inicio do desenvolvimento do plano é necessário alinhar os objetivos de todas as partes interessadas, é para isso que o Planejamento do Gerenciamento de Riscos do Projeto existe. Nesta parte do documento deverão ser colocadas todas as informações que dizem respeito ao “como”. p.ex.:

·         Como os riscos serão identificados

·         Como a análise qualitativa será desenvolvida

·         Como a análise quantitativa será criada

·         Como será realizado o planejamento de resposta ao risco

·         Como monitorar os riscos

É importante que nesta fase seja refletido a opinião de todos os envolvidos para que posteriormente não se tenha problemas com o não cumprimento do que foi acordado.

Para a produção deste plano as informações do Termo de Abertura, o Plano do Projeto, da área de Integração, a declaração do escopo e a EAP serão imprescindíveis.

Neste ponto serão documentadas informações a respeito da equipe que estará envolvida com o gerenciamento do risco e suas responsabilidades, informações relevantes a risco sobre a empresa, as fontes de dados que serão utilizadas, qual será a metodologia utilizada para gerenciar os riscos elencados e a definição de padrões para todos os documentos que serão utilizados nas questões referentes a risco.

Sendo relevante a risco, outras informações ou documentos poderão fazer parte deste plano.

 IDENTICAÇÃO DOS RISCOS

 “Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características” (Rabechini)

O processo de identificação de riscos é semelhante ao processo de planejamento de gerenciamento de riscos, pois nele também será de suma importância que todas as partes interessadas participem identificando riscos para o projeto, em alguns casos, por conta da complexidade do projeto, é interessante que se tenha presente um especialista em determinados assuntos para que nenhum risco seja deixado de fora da análise.

A principal característica deste processo é que ele é finalizado junto com o projeto, pois durante todo o ciclo de vida do projeto, identificação de riscos poderá ser realizada. Além disso, atualizações nos status dos riscos ocorrerão constantemente. Isso ocorre devido a um risco identificado no inicio do projeto poder assumir baixa probabilidade de ocorrer naquele momento, no entanto, com o avanço no desenvolvimento do projeto, este pode ter seu grau de probabilidade modificado para altamente provável, com isso, a atualização do seu status se faz necessária.

Para auxiliar neste processo será necessário ter o Plano de Gerenciamento de Riscos, Plano de Gerenciamento do Projeto e a Declaração do Escopo do Projeto, além de conhecimentos sobre os processos e cultura da empresa e informações históricas provindas de conhecimentos acumulados de projetos anteriores.

De acordo com o PMBOK, este processo utiliza cinco ferramentas e técnicas:

·         Revisões da documentação
Consistem em analisar o que já foi produzido até o momento. O intuito é o de buscar riscos associados aos objetivos do projeto. Este pode ser o momento de analisar a qualidade dos planos produzidos e quem sabe até rever alguns itens que estejam não consistentes entre si.

 

·         Técnicas de coleta de informações

A intenção é coletar informações para criar uma lista de riscos formada pelas idéias que o grupo expôs. O PMBOK propõe que se utilizem as seguintes técnicas: Brainstorming, Técnica Delphi, Entrevistas com especialistas, Identificação da causa-raiz e Análise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças (SWOT).

 

·         Análise da lista de verificação

A lista de verificação é um documento formado por riscos apontados em projetos anteriores ou informações históricas que possam ser acrescidas a ela. Com esta lista será possível realizar rapidamente a identificação de alguns riscos em seu projeto, no entanto, é importante que não a tenha como única fonte de riscos, pois desta forma, certamente será surpreendido por algum risco que não estava nesta lista.

 

·         Análise das premissas

Esta ferramenta consiste em validar as premissas identificadas no planejamento, pois em sua maioria, apresentam incertezas e isso é um risco que deve ser registrado e mitigado.

 

·         Técnicas com diagramas

O PMBOK indica três técnicas de diagramação: diagramas de causa e efeito, diagramas do sistema ou fluxogramas e diagramas de influência. Em todos a idéia é a de ajudar a identificar os riscos do projeto, possuem algumas peculiaridades que ajudam a trabalhar incertezas e visualizar causas e efeitos dos riscos para o projeto.

Passando por todas essas técnicas e ferramentas um registro de riscos com as listas dos riscos identificados, as listas das possíveis respostas, causas-raiz do risco e as categorias de risco atualizadas estarão confeccionados e prontos para passar para a próxima etapa do plano.

ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS

 “Priorizar os riscos do projeto, com base na análise conjunta da probabilidade de ocorrência e seu impacto nos objetivos do projeto” (Rabechini)

Nesta frase, Marly Monteiro e Roque Rabechini, definem exatamente quais são os objetivos nesta fase do plano.

Após produzir o Planejamento do Gerenciamento de Riscos, que contém o processo e a metodologia que será utilizada, e identificar quais os riscos que permeiam seu projeto, a partir destes documentos, chega o momento de verificar e priorizar os riscos. O intuito é confeccionar um documento que aponte numericamente qual a probabilidade e o impacto de cada um dos riscos identificados ocorrerem.

O segundo passo é organizar estas informações em uma Matriz de Probabilidade e Impacto para que os riscos que devem ser priorizados fiquem organizados e sejam mais facilmente identificados. No que diz respeito a “organizados”, significa que se pode, nesta matriz, separar os riscos por Ameaças x Oportunidades, Custo, Tempo, Escopo ou por outro critério que lhe atenda. É possível também categorizar os riscos para se obter um maior controle sobre eles, as boas práticas indicam que a categorização pela origem dos riscos é uma das mais funcionais, pois tornará seu plano de respostas a riscos mais eficaz, porém, nada impede que você realize um outro tipo de categorização.

É importante também analisar a qualidade dos dados sobre os riscos, caso se tenha obtido informações fracas a respeito dos riscos, o trabalho realizado até este momento poderá ter sido em vão.

Todos os documentos produzidos até aqui serão necessários para iniciar a próxima fase do Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto, porém, conforme será visto, esta análise poderá ser substituída por informações de especialistas no assunto.

ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS

 “Analisar numericamente o impacto dos riscos identificados nos objetivos do projeto” (Rabechini)

O objetivo da Análise Quantitativa de Riscos é o de pontuar numericamente os riscos identificados e categorizados do projeto, sendo este um grande reforço no intuito de verificar cada risco e seu impacto nos objetivos do projeto, esta análise também gera uma avaliação de risco geral do projeto. Pode ser realizada em todos os riscos do projeto, mas por ser mais elaborada, por conta das técnicas e ferramentas envolvidas, pode se tornar dispendiosa, desta forma, a atenção é dada aos riscos identificados pela Análise Qualitativa com prioridades altas e médias.

Por meio de grande experiência, opinião especializada ou mesmo por conta da complexidade do projeto, é possível realizar a Análise Quantitativa após a Identificação dos Riscos sem que o projeto passe por uma Análise Qualitativa.

De acordo com o PMBOK 2004, o intuito desta análise é obter as seguintes informações sobre o projeto:

·         Quantificar os possíveis resultados do projeto e suas probabilidades;

·         Avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos do projeto

·         Identificar os riscos que exigem mais atenção quantificando sua contribuição relativa para o risco total do projeto.

·         Identificar metas realistas e alcançáveis de custo, cronograma ou escopo, quando fornecidos os riscos do projeto

·         Determinar a melhor decisão de gerenciamento de projetos quando algumas condições ou resultados forem incertos.

Para alcançar estes objetivos algumas ferramentas e técnicas são indicadas e para um melhor entendimento são organizadas em dois grandes grupos:

·         Técnicas de representação e coleta de dados

o   Entrevistas – Discute-se com as partes interessadas do projeto e especialistas sobre sua experiência em projetos anteriores do assunto em questão;

o   Distribuições de probabilidades – São apresentações gráficas que representam a probabilidade, o tempo e elementos de custo;

o   Opinião especializada – Busca de opinião especializada interna ou externa ao projeto;

·         Análise quantitativa de riscos e técnicas de modelagem

o   Análise de sensibilidade – Apresenta o impacto dos riscos sobre o projeto e quais são os riscos que podem prejudicar mais o projeto;

o   Análise do valor monetário esperado – De forma estatística, apresenta qual é o  resultado médio do impacto da decisão, ao final, tem-se resultados positivos e negativos que são entendidos como oportunidades e ameaças respectivamente;

o   Análise da árvore de decisão – Método utilizado na escolha da melhor entre duas decisões;

o   Modelagem e simulação – “Uma simulação do projeto utiliza um modelo que traduz as incertezas especificadas em um nível detalhado do projeto para seu impacto potencial nos objetivos do projeto.” (PMBOK, 2004);

“Se você optar por utilizá-lo, certifique-se de repeti-lo toda vez que o processo de Planejamento de Respostas a Riscos for executado e como parte do Monitoramento e Controle de Riscos.” (Kim Heldman).

Esta é a única maneira de avaliar se o risco total do projeto diminuiu satisfatoriamente.

As informações geradas por meio desta análise serão insumos para o registro de riscos do projeto:

·         Análise probabilística do projeto – é o grau de certeza de cada uma das afirmações feitas sobre o projeto. p. ex.: datas e custos;

·         Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo – é a probabilidade de alcançar o cumprimento dos objetivos de custos e tempo;

·         Lista de classificação dos riscos quantificados – apresenta os riscos classificados por probabilidade e impacto;

·         Tendência dos resultados da Análise Quantitativa de Riscos – apresenta a tendência de cada um dos riscos ocorrer, esta informação vai se evidenciando de acordo com a repetição desta análise.

PLANEJAMENTO DAS RESPOSTAS AOS RISCOS

 “Desenvolver as alternativas e planos de ações necessários para maximizar as oportunidades e minimizar as ameaças aos objetivos do projeto” (Rabechini)

Este é o momento de definir qual será a ação a ser tomada com o intuito de reduzir as ameaças ao projeto e aproveitar as oportunidades destacadas nas análises anteriores, além disso, será definido um responsável pela execução do plano de resposta ao risco, seja ele uma pessoa, departamento ou entidade agregada ao projeto.

Neste processo, as ferramentas e técnicas indicadas pelo PMBOK são:

·         Estratégias para riscos negativos ou ameaças:

o   Prevenção: eliminando de qualquer forma o risco do projeto;

o   Transferência: repassar os riscos para um terceiro;

o   Mitigação: reduzir a probabilidade e o impacto de que o risco ocorra;

·         Estratégias para riscos positivos ou oportunidades:

o   Exploração: buscar impactos positivos;

o   Compartilhamento: compartilhar a oportunidade identificada com alguém que tenha mais experiência em tratar esse tipo de assunto;

o   Melhoria: busca direcionar os riscos em prol de benefícios ao projeto;

·         Estratégias tanto para ameaças quanto para oportunidades:

o   Também conhecida como Aceitação, esta estratégia diz que aceitará o risco, os motivos para isso pode ser diversos: não encontrou uma formar de mitigar, transferir, prevenir, não tem oportunidades ou conhecimento suficiente sobre o risco para desenvolver uma estratégia sobre ele, tudo isso pode levar a conclusão de que é mais simples aceitar o risco;

·         Estratégia de resposta para contingências:

o   É a preparação para a ocorrência efetiva do risco.

Ao final de todo o processo atualizações do registro de risco serão necessárias, pois nele entrarão novas informações sobre os riscos e os planos de respostas desenvolvidos, optando por transferir ou compartilhar riscos, é possível que contrações sejam necessárias, estas informações deverão constar no plano de gerenciamento do projeto.

MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS

 “Rastrear os riscos identificados, monitorar o risco residual, identificar novos riscos, executar os planos de resposta aos riscos e avaliar sua eficácia ao longo do ciclo de vida do projeto” (Rabechini)

Com o Plano de Gerenciamento de Riscos em mãos, este é o momento de monitorar o projeto em busca de riscos que estejam a ponto de ocorrer ou já ocorrendo em seu projeto para que possa assim fazer uso das respostas documentas neste plano ou mesmo, identificar novos riscos, gerando assim uma atualização do registro de riscos.

Monitoramento e Controle de Riscos é um processo que conta com a participação de todas as partes interessadas no projeto, mas de qualquer forma, cada risco possui um responsável por monitorá-lo.

Em riscos, este processo é o que o PMBOK mais recomenda ferramentas e técnicas, analisando, chega-se a conclusão de que a maioria visa a qualidade deste documento e, principalmente, a garantia de que as respostas sejam eficazes no momento que forem utilizadas, são elas:

·         Reavaliação de riscos – “A idéia é monitorar os riscos e seu status e verificar se suas conseqüências ainda causariam impacto idêntico ao originalmente planejado nos objetivos do projeto.” (Kim)

·         Auditoria de riscos – “Essas auditorias examinam especificamente a implementação e o uso efetivo das estratégias de riscos.” (Kim)

·         Análise das tendências e da variação – É o monitoramento do desempenho geral do projeto utilizando técnicas como a Análise do Valor Agregado e outros métodos;

·         Medição do desempenho técnico – “Esta ferramenta e técnica compara as realizações técnicas alcançadas durante os processos de Execução com os marcos definidos no processo de Planejamento do projeto.”(Kim)

·         Análise das reservas – É a verificação das reservas e contingências com base nos riscos que ainda restam no projeto;

·         Reuniões de andamento – É uma sugestão de inserir em pauta de reuniões do projeto o item “Gerenciamento de Riscos”, o intuito é o de amadurecer o entendimento sobre os riscos que existem no projeto e quem sabe até propor soluções melhores do que aquela indicada anteriormente.

Ao final da utilização das técnicas e ferramentas propostas alguns documentos serão gerados e atualizações em documentos existentes serão necessárias.

·         Atualizações nos registros de riscos;

·         Mudanças solicitadas por conta de novas alternativas no monitoramento dos riscos;

·         Ações corretivas recomendadas;

·         Ações preventivas recomendadas;

·         Atualizações nas informações de ativos de processos organizacionais;

·         Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto.

A principal característica do processo de Monitoramento e Controle de Riscos é que ele deve ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto, pois só monitorando os riscos identificados, buscando novos riscos e revendo o plano de respostas aos riscos é que se terá de maneira adequada um documento que lhe auxilie.

“O gerenciamento de riscos é uma forma organizada de identificar e medir os riscos e de desenvolver, selecionar e gerenciar as opções para seu controle” (Herzner, Harold. Gestão de Projetos, As melhores Práticas – 2ª Ed. Bookman, 2006. P. 328 )

REFERÊNCIAS

Construindo Competências para Gerenciar Projetos – Teoria E Casos
Carvalho, Marly Monteiro & Rabechini Jr. , Roque
ISBN: 8522441685
Publicação: 2006
Editora: Atlas

Páginas: 320

Gestão de Projetos – As melhores práticas – 2 ed.
Kerzner, Harold
ISBN: 9788536306186
Publicação: 2006
Editora: Bookman

Páginas: 824

Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI – 3 ed.
Heldman, Kim
ISBN: 8535220399
Publicação: 2006
Editora: Elsevier

Páginas: 530

Project Management Professional: Guia de estudo
Phillips, Joseph
ISBN 8535214100
Publicação: 2004
Páginas: 610

Fábio Gomes

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Os 7 passos do gerenciamento de projetos

Posted on julho 23, 2008. Filed under: gerenciamento, Gerenciamento de Projetos, Project, projetos, Treinamentos | Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

Navegando no site do MSDN da Microsoft, encontrei uma matéria sensacional intitulada “Os 7 passos do gerenciamento de projetos”, apesar de parecer um pouco extensa é de leitura muito agradável e didática, deixando claro que gerenciar projetos é questão de planejar e acompanhar a execução, além de esclarecer questões básicas o autor foi muito feliz ao elencar de forma linear os passos para se alcançar o sucesso no gerenciamento de projetos.

*Autor: Fernando C. Barbi

Os 7 passos do gerenciamento de projetos
Link:  http://www.microsoft.com/brasil/msdn/Tecnologias/Carreira/GerencProjetos.mspx

Estes são os tópicos abordados no texto:
1. Escolha e adote uma metodologia
2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca!
3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades
4. Conheça os envolvidos e monte seu time
5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa
6. Monitore os riscos e seja pró-ativo
7. Formalize o início e o encerramento do projeto

Sobre o Autor: (*) Fernando C. Barbi (fernando@hexxa.com.br)
Fernando é Gerente de Projetos especializado em TI com 18 anos de experiência na área e colaborador da ADVANCE Marketing – empresa de treinamento consultoria em gestão, marketing e vendas (www.advancemarketing.com.br)

Boa leitura!

Fábio Gomes

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Comparação entre versões do Microsoft Office Project Standard

Posted on julho 21, 2008. Filed under: Artigos, Dicas de Project, Project, projetos, Treinamentos | Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

Muito se fala a respeito de recursos incluídos/excluídos do Project, já presenciei muitas discussões e inverdades a respeito deste tema. Recentemente, passeando pelo site do Project na Microsoft, encontrei uma matéria que pode ajudar a sanar algumas dúvidas a respeito desta questão:

http://office.microsoft.com/pt-br/project/FX101759351046.aspx

Neste link você encontrará a descrição de recursos do Project nas versões 98, 2000, 2003 e 2007 dentro dos seguintes temas:

  • Configurar projetos rapidamente;
  • Apresentar dados de projeto no formato adequado e imprimir relatórios personalizados;
  • Acompanhar facilmente interdependências entre tarefas e recursos;
  • Acessar rapidamente as informações necessárias, além de controlar e analisar projetos de forma eficiente;

O interessante é que a partir da legenda, é possível identificar se o recurso existia e foi apenas incluído, se foi aprimorado ou se é novo na última versão.

Fábio Gomes

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Portfólio de projetos

Posted on junho 30, 2008. Filed under: Artigos, gerenciamento, Gerenciamento de Projetos, Project, projetos, Treinamentos | Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

“Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.”

(PMI, 2004, p.16). 
 

 

“Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.”

(PMI, 2004, p.16). 
 

 

Uma forma fácil de representar um portfólio de projetos é montando uma estrutura hierárquica, conforme a seguir:

                                          Portfólio
                                               |
                ———————————————————–
                |                              |                            |
          Portfólios
            Projetos          Programas
                |                                                           |
      ————————-                                 ————————
      |                       |                                 |                       |
   Projetos     Programas              Programas       Projetos
                               |
                  ————————-
                  |                       |
           Projetos         Projetos

Perceba que:
– Um Portfólio pode ser composto por um ou vários Portfólios; um ou vários Programas; podendo também, ter somado a sua composição um ou vários Projetos; além de outros trabalhos que podem fazer parte da estratégia da empresa – não sendo considerado necessariamente um projeto;
– Um Programa, por sua vez, pode ser composto por um ou vários Programas e Projetos;
– E para saber sobre Projetos, leia: Reconhecendo um Projeto;

Por ser estratégico, é importante que este portfólio fique sob a responsabilidade do PMO – leia: Qual a finalidade de um PMO?.

Sob a gestão do PMO, este fará o monitoramento e controle contínuo da priorização destes projetos, fazendo com que o portfólio atinja os objetivos estratégicos da empresa.

O agrupamento de projetos, de acordo com esta proposta, vem sendo mundialmente apontada como positiva. Hoje, grandes empresas brasileiras, como Petrobras, Natura e TV Cultura, gerenciam seus projetos desta forma.

Fábio Gomes

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Qual a finalidade de um PMO?

Posted on junho 6, 2008. Filed under: Artigos, gerenciamento, Gerenciamento de Projetos, Project, projetos, Treinamentos | Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

Nos dias atuais essa sigla tem sido destaque nas empresas, no entanto, algumas acabaram por criar um segundo significado para ela.

PMO significa Project Management Office, ou seja, Escritório de Gerenciamento de Projetos. Este escritório é algo físico dentro de uma empresa, algo como um departamento, responsável por auxiliar os Gerentes de Projetos e as partes interessadas (stakeholders) nos projetos que estão em andamento.

As seguintes atribuições são esperadas de um Escritório de Gerenciamento de Projetos:

  • Manter a alta gerencia informada sobre o status de todos os projetos da empresa;
  • Coordenar o desenvolvimento de todos os projetos com o intuito de atingir os objetivos gerais da empresa;
  • Auxiliar o Gerente de Projeto na tomada de decisão, preocupando-se principalmente no planejamento, na prioridade daquele projeto para a empresa e, por fim, no seu processo de execução;
  • Zelar pela padronização de informações que devem ser reportadas à todas as partes interessadas do projeto;
  • Monitorar prazos, orçamentos e principalmente o progresso dos projetos;
  • Manter a metodologia de gerenciamento de projetos da empresa, padrões de qualidade, auxilia na distribuição de recursos, podendo inclusive gerar treinamentos e capacitação em gerenciamento de projetos.
  • Analisar dados e preparar informações para gerar um documento de lições aprendidas, são também atribuições do PMO, não sobrecarregando com isso o Gerente do Projeto;
  • Categorizar, priorizar e realinhar os projetos são também responsabilidade do PMO;
  • Criar uma forma de recompensar de forma individual e em equipes aqueles que realizarem um projeto com sucesso;
  • Realizar auditorias positivas – de forma parceira com o Gerente de Projetos – destacando pontos fortes e fracos do projeto em questão;
  • Criar critérios e pesos para auxiliar na priorização dos projetos;

Este escritório é composto por profissionais altamente capacitados em gerenciamento de projetos e conhecedores da cultura da empresa. Nesta estrutura, existe um profissional responsável pelo escritório que muitas vezes é reconhecido como PMO, mas tendo por sua vez, o significado de Project Manager Office, ou seja, Gerente do Escritório de Projetos, sendo este, o segundo significado citado no inicio deste texto.

Leia também: Quando um PMO “erra a mão”?

Fábio Gomes

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O que é gerenciamento de projetos?

Posted on junho 5, 2008. Filed under: Artigos, gerenciamento, Gerenciamento de Projetos, Project, projetos | Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

 

“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.” (PMI, 2004, p.8).

A gestão de projetos, termo pelo qual também é conhecido, tem como principal objetivo equilibrar as necessidades de escopo, tempo, custo, qualidade e não menos importante, o bom relacionamento com as partes envolvidas no projeto (patrocinador, cliente, equipe, fornecedores e outros). É importante destacar que se alguma destas necessidades levantadas no início do projeto forem alteradas, pelo menos uma outra será também, por exemplo:

Um aumento no escopo pode resultar em um orçamento maior – o cliente pediu que fossem confeccionadas 5 camisetas de manga curta, durante o processo de confecção, solicitou que as camisetas tivessem mangas longas. Significa que será necessário mais tecido para que estas mangas sejam longas, podendo isso impactar em tempo de produção e principalmente no custo. Claro que este é apenas um exemplo banal, pois deve existir um termo em contrato que lhe assegure de surpresas como estas ou mesmo que lhe dê subsídio para negociar custo, tempo e qualidade em uma mudança de escopo como esta.

Alguns outros fatores são primordiais para o sucesso no gerenciamento de projeto:

·     Cumprimento do prazo: Atrasar ou antecipar a entrega de um projeto, além de não cumprir o que foi acordado no início do projeto, pode comprometer a qualidade do produto entregue, além de diversos outros fatores;

·     Cumprimento do custo orçado: Gastar mais ou menos do que o orçado ou mesmo solicitar por diversas vezes revisão de orçamento, são práticas que devem ser evitadas em gerenciamento de projetos, pois nenhum patrocinador ficará satisfeito. A sugestão é que se façam orçamentos por entregas, sendo possível o detalhamento por tarefas, diminuindo com isso a margem de erro. É importante também preparar-se para eventualidades, para isso a sugestão é que se arredondem valores, deixando as sobras para possíveis contingências.

·     Aceitação do cliente: é importante que o cliente acompanhe e valide entregas do seu projeto, isso evita que ao final do projeto, algo como “não foi isso que solicitei” seja dito. Ter documentos que comprovem a aceitação do cliente naquele período, validando o produto naquele momento e autorizando a continuação para um próximo processo é fundamental.

A arte de gerenciar projetos é mais do que técnicas e ferramentas, um gerente de projetos deve ser uma pessoa muito comunicativa, pois fará isso em mais de 90% do seu tempo, deve saber aplicar seus conhecimentos em prol daquele projeto, pois nem sempre é vantajoso aplicar todas as melhores práticas de gerenciamento de projetos, fazer uso de ferramentas e técnicas complexas e custosas em um projeto que durará uma semana. A capacidade de agir rapidamente em resposta a solicitações ou mesmo em situações inesperadas, também é muito apreciada. Deve, principalmente, conhecer a fundo a cultura da empresa onde está inserido, pois este será seu principal trunfo.

 

Fábio Gomes

 

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Os 10 principais benefícios do Project Standard 2007

Posted on junho 4, 2008. Filed under: Artigos, Dicas de Project, Project, Treinamentos | Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

O Microsoft Office Project Standard 2007 fornece ferramentas avançadas de gerenciamento de projeto com a combinação certa de usabilidade, eficiência e flexibilidade, de modo que você possa gerenciar projetos com mais eficiência e eficácia. Você pode se manter informado e controlar o trabalho, as agendas e as finanças do projeto, manter as equipes de projeto alinhadas e ser mais produtivo por meio da integração com programas conhecidos do Microsoft Office system, da geração avançada de relatórios, do planejamento guiado e de ferramentas flexíveis.

Veja aqui os principais motivos para usar o Office Project Standard 2007:

1 – Gerenciar e entender efetivamente as agendas do projeto.
Defina expectativas reais com as equipes de projeto, a gerência e os clientes usando o Office Project Standard 2007 para criar agendas, alocar recursos e gerenciar orçamentos. Compreenda a agenda com recursos como Drivers de Tarefa para rastrear a origem de problemas, Vários Níveis de Desfazer para testar cenários e Realce de Célula Visual para aplicar sombreamento de forma automática às tarefas afetadas por uma alteração.
 
  
2 – Obter produtividade rapidamente.
O Guia do Projeto, um auxílio de planejamento passo a passo, ajuda-o a dominar rapidamente o processo de gerenciamento de projeto. Personalizável para diferentes metodologias, essa ferramenta o orienta na criação de um projeto, na atribuição de tarefas e recursos, no controle e na análise de dados e no relatórios dos resultados. Barras de ferramentas e menus intuitivos, bem como outros recursos, permitem que você domine rapidamente os conceitos básicos de gerenciamento de projeto.
 
  
3 – Aproveitar dados existentes.
O Office Project Standard 2007 integra-se perfeitamente a outros programas do Microsoft Office system. Crie projetos com alguns pressionamentos de teclas, convertendo as listas de tarefas existentes no Microsoft Office Excel e no Microsoft Office Outlook em planos de projeto. É possível adicionar recursos a projetos a partir do Microsoft Active Directory ou de um catálogo de endereços do Microsoft Exchange Server.
 
  
4 – Criar gráficos e diagramas profissionais.
Analise e registre dados do Project em relatórios e gráficos profissionais usando o mecanismo Relatórios Visuais, que gera modelos para diagramas do Visio e gráficos do Excel com base nos dados do Project. Você pode compartilhar com outros usuários os modelos criados ou, se preferir, pode escolher um modelo em uma lista de modelos de relatório personalizáveis e prontos para uso.
 
  
5 – Comunicar informações com eficiência.
Apresente as informações facilmente em vários formatos de acordo com as necessidades dos participantes. Você pode formatar e imprimir agendas de uma página ou outros relatórios. Use o recurso Copiar Imagem para o Assistente do Office a fim de exportar facilmente dados do Project para a criação de documentos formais no Microsoft Office Word, planilhas ou gráficos personalizados no Office Excel 2007 ou apresentações claras no Microsoft Office PowerPoint. 
 
  
6 – Obter maior controle sobre os recursos e as finanças.
Com o Office Project Standard 2007, é possível atribuir facilmente recursos a tarefas e ajustar suas atribuições para resolver conflitos em alocações. Controle as finanças atribuindo orçamentos a projetos e programas. Melhore suas estimativas de custo com Recursos de Custo.
 
 
7 – Acessar rapidamente as informações necessárias.
Você pode agrupar dados do Project por qualquer campo predefinido ou personalizado e, desse modo, economizar tempo consolidando dados, para que possa localizar e analisar rapidamente informações específicas. Identifique facilmente alterações entre diferentes versões de um projeto e, conseqüentemente, controle com eficiência as alterações de escopo e agenda.
 
 
8 – Controlar os projetos de acordo com suas necessidades.
Um amplo conjunto de métricas predefinidas ou personalizadas o ajuda a controlar os dados (porcentagem concluída, orçamento em relação ao valor real, valor acumulado e outros itens) relevantes para suas necessidades. Você pode controlar o desempenho do projeto durante a sua vida útil, salvando instantâneos do projeto em até 11 linhas de base.
 
  
9 – Personalizar o Office Project 2007 de acordo com suas necessidades.
Ajuste o Office Project Standard 2007 especificamente para seu projeto. Escolha campos de exibição personalizados que se integrem à agenda do projeto. Modifique barras de ferramentas, fórmulas, indicadores gráficos e relatórios. Os suplementos XML, Microsoft Visual Basic for Applications (VBA) e Component Object Model (COM) facilitam o compartilhamento de dados e a criação de soluções personalizadas.
 
 
10 – Obter ajuda no Office Project 2007 quando necessário.
O Office Project Standard 2007 fornece ampla assistência a usuários novatos e experientes. Ele contém um avançado mecanismo de pesquisa de Ajuda, marcas inteligentes e assistentes. Outros aperfeiçoamentos incluem o acesso online (requer conexão com a Internet) a cursos de treinamento, modelos, artigos e outros itens.

Observação: Talvez sejam cobradas taxas do provedor de serviços de Internet e por tempo de conexão.

http://office.microsoft.com/pt-br/project/HA101650291046.aspx

Fábio Gomes

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Requisitos sistema para instalar o Project Portfolio Server 2007

Posted on junho 4, 2008. Filed under: Artigos, Dicas de Project, Project, Treinamentos | Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

Para usar o Microsoft Office Project Portfolio Server 2007, você precisará de:

Computador e processador 
Servidor com uma velocidade de processamento de 2.5 Gigahertz (GHz) ou superior

Memória

1 gigabyte (GB) de RAM; 2 GB recomendados

Disco rígido
3 GB de disco rígido disponíveis

Unidade

Unidade de CD-ROM ou DVD, local ou acessível pela rede

Monitor

Resolução do monitor de 1024×768 ou superior

Sistema operacional

Microsoft Windows Server 2003 SP1 ou superior (32 bits)

Outros

Velocidade de conexão de 100 megabits por segundo (Mbps) é exigida para utilizar a funcionalidade do Project Portfolio Server. Microsoft .NET Framework 2.0; IIS 6.0; ASP.NET 2.0. Requisitos de processador, memória RAM e disco rígido do Project Portfolio Server 2007 dependem fortemente do número de serviços instalados no computador e da carga no servidor.
O Microsoft SQL 2005 Reporting Services (incluído com o Microsoft SQL Server) é exigido para relatórios. O Microsoft Project Server 2007 é exigido para usar o Project Server Gateway (o vínculo bidirecional entre o Project Portfolio Server 2007 e o Project Server 2007). O Microsoft Windows SharePoint Services 3.0 é exigido para Gerenciamento de Documentos.

Navegador

Internet Explorer 6.0 com service packs ou versão posterior, com suporte para versão do navegador de 32 bits.

http://office.microsoft.com/pt-br/projectserver/HA101945401046.aspx#3

Fábio Gomes

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Requisitos sistema para instalar o Project Server 2007

Posted on junho 4, 2008. Filed under: Artigos, Dicas de Project, Project | Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

Para usar o Microsoft Office Project Server 2007, você precisará de:

Computador e processador 
Servidor com velocidade de processador de 2.5 gigahertz (GHz) ou superior; dois processadores, 3 GHz ou mais recomendados;

Memória
1 gigabyte (GB) de RAM; 2 GB recomendados. (1);

Disco rígido
3 GB de disco rígido disponíveis;

Unidade
Unidade de CD-ROM ou DVD (2);

Monitor
Resolução do monitor de 1024×768 ou superior;

Sistema operacional
Microsoft Windows Server 2003 Standard Edition, Windows Server 2003 Enterprise Edition, Windows Server 2003 Datacenter Edition ou Windows Server 2003 Web Edition posterior, mais service packs. Windows SharePoint Services 3.0.

Outros
Velocidade de conexão de 100 Megabits por segundo (Mbps) exigida para implantação em farm, 56 Kilobits por segundo (Kbps) exigido para instalação autônoma. Software de mensagens compatível com SMTP/POP3 (Simple Mail Transfer Protocol/Post Office Protocol 3), IMAP4 (Internet Message Access Protocol 4) ou MAPI exigido para notificações de email.(3);

Navegador
Para administração de caixa/formulários do Windows SharePoint Services são exigidos: Microsoft Windows 2000 SP4 ou versão posterior, Windows XP ou Windows Server 2003 ou Windows Vista com Internet Explorer 6.0 ou versão posterior.
Para Internet, administração de site do Windows SharePoint Services ou preenchimento de formulário, uma das seguintes configurações é necessária: Microsoft Windows 2000 SP4 ou versão posterior, Windows XP SP2 ou versão posterior ou Windows Server 2003 SP1 ou versão posterior.

Informações adicionais
Consulte o documento de Planejamento de Capacidade do produto para obter informações sobre requisitos específicos da máquina.

(1) A implantação em farm exige 2 GB RAM; são recomendados 4 GB para servidor SQL e de aplicativos.

(2) A implantação em farm exige unidade de DVD, local ou acessível pela rede.

(3) A instalação em farm exige o SQL Server 2000 SP3a ou versão superior. O SQL 2005 SP1 ou versão posterior e o SQL 2005 Analysis Services SP1 ou versão posterior são exigidos para alguns recursos avançados.

http://office.microsoft.com/pt-br/projectserver/HA101945401046.aspx#2

Fábio Gomes

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Reconhecendo um Projeto

Posted on junho 3, 2008. Filed under: Artigos, gerenciamento, Gerenciamento de Projetos, Project, projetos, Treinamentos | Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

Ou melhor dizendo…  O que é um Projeto?

“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI, 2004, p.5), por esta ótica parece complexo, mas constantemente estamos envolvidos em projetos, seja no trabalho ou na vida pessoal, por exemplo:

·         Escrever um livro;

·         Cursar uma graduação, uma pós-graduação ou um curso de aperfeiçoamento;

·         Reformar a casa;

·         Realizar uma viagem;

·         Comprar um imóvel;

·         Construir um edifício.

Mas, o que estas ações têm em comum? O que as tornam projetos?

Todas essas ações possuem a principal característica de um projeto, ser Temporário. Significa que tem um inicio e fim muito bem definidos, não sendo este fim necessariamente uma data, pois você pode balizar a finalização do seu projeto em um nível de qualidade, investimento e qualquer outro item que possa lhe servir como tal, no entanto, o mais importante é que você e todos que estão envolvidos no projeto saibam quando será o seu fim.

É importante destacar que esta temporalidade diz respeito ao período de desenvolvimento deste projeto, não se aplicando ao produto, serviço ou resultado, que em sua maioria é duradouro. “Por exemplo, um projeto para erguer um monumento nacional criará um resultado que deve durar séculos” (PMI, 2004, p.5).

O projeto de desenvolver um novo automóvel é único, a partir do momento em que o primeiro foi criado o restante é resultado de um processo contínuo e repetitivo, perdendo com isso a característica básica de um projeto que é a temporalidade.

A seguir algumas das diversas definições de projeto mais utilizadas disponíveis na literatura.

“um projeto é uma organização de pessoas dedicadas visando atingir um propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos riscos no qual tem que ser completado numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo todos projetos necessitam de terem seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas” (TUMAN, 1983)

“um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para o alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos” (ISO 10006, 1997).

Fábio Gomes

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