Competências de um Gerente de Projetos

Posted on outubro 5, 2012. Filed under: Artigos, gerenciamento, Gerenciamento de Projetos, PMBoK, PMI, Project, projetos, Treinamentos | Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

Competência: segundo o dicionário Houaiss “soma de conhecimentos ou de habilidades.”.

Na área de conhecimento de Gestão de Pessoas, competência é amplamente conhecida pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes – também conhecido pela sigla CHA – (ou de acordo com diversas literaturas: é a capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decisões para agir de modo pertinente numa determinada situação.).

  1. Conhecimento está relacionado à Qualificação/Conceito;
  2. Habilidade está relacionada ao Fazer, ou seja, as Experiências daquele indivíduo;
  3. Atitude está relacionada ao Agir, ou seja, capacidade que o indivíduo possui de obter Resultados;

Peter Drucker, pai da administração moderna, disse que “somos contratados pelas competências técnicas e somos demitidos pelas nossas competências comportamentais“.

QUAIS SÃO AS COMPETÊNCIAS DE UM GERENTE DE PROJETOS?

Com o intuito de facilitar a visualização de como alcançar e desenvolver as competências necessárias para a Gestão, separei algumas competências classificando-as como “técnicas” e “não técnicas”, onde as “técnicas” podem ser alcançadas por meio de cursos e capacitações e as “não técnicas” (no inglês é conhecido como soft skill) que são inerentes ao individuo mas que podem ser desenvolvidas a partir de mudança de comportamentos. É praticamente impossível elencar todas as competências necessárias, mas abaixo listei algumas imprescindíveis:

COMPETÊNCIAS NÃO TÉCNICAS

  • Gerenciar pessoas;
  • Capacidade de motivar pessoas; Diferente de manipular ou intimidar as pessoas;
  • Capacidade de identificar falta de motivação;
  • Capacidade de passar conhecimento para as pessoas;
  • Justo e imparcial;
  • Liderança;
  • Comunicação – Oral e Escrita;
  • Postura/Presença/Visual/Referência;
  • Organização;
  • Proatividade;
  • Confiabilidade;
  • Franqueza;
  • Ética profissional;
  • Habilidade para Gestão do Tempo;
  • Estar à disposição, mas saber falar não, dosando os limites;
  • Ser objetivo;
  • Ambição/Foco no objetivo; (cuidado para não ser negativo, parecer negativo);
  • Pensamento Crítico;
  • Habilidades de colaboração – Trabalhar em equipe;
  • Persistência/Persuasão;
  • Percepção e intuição;
  • Capacidade de gerenciar o poder;
  • Prezar pelo sigilo que este poder lhe confere; Visto que se trata de um cargo de Gestão/Gerenciamento é possível que tenha acesso a informações privilegiadas, desta forma, o sigilo é essencial e altamente inerente ao cargo;
  • Capacidade de gerenciar o stress;
  • Capacidade de gerenciar mudanças;
  • Capacidade de Influenciar a organização/empresa;
  • Assumir a responsabilidade;
  • Lealdade e solidariedade;

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

  • MS Project/Primavera/SAP (Ferramenta de Gestão de Projetos);
  • Softwares de produtividade (Word, Excel, PowerPoint, Outlook);
  • Negociação/Argumentação;
  • Apresentação;
  • Gerenciar/Resolver conflitos; Pensando em conflitos, estes podem vir de lados diversos, seja para alcançar objetivos comuns, seja por discordância de opiniões os motivos podem ser diversos…
  • Planejamento;
  • Organização;
  • Atitude diante do risco (Antes e depois de acontecer);
  • Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Teoria);
  • Pensamento Crítico;
  • Administração;
  • Alocação de recursos;
  • Empreendedorismo;
  • Construção de equipes;

Caso queira desempenhar o papel de Gerente de Projetos com excelência, a busca pelo desenvolvimento destas e de outras competências deve ser diária, mas garanto que será altamente compensadora.

Espero que tenha ajudado.

Fábio Gomes

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Instalei o Project, e agora?

Posted on setembro 18, 2012. Filed under: Artigos, Dicas de Project, gerenciamento, Gerenciamento de Projetos, ms project, PMBoK, PMI, Project, projetos, Treinamentos | Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

Sim, os softwares produzidos pela Microsoft geralmente possuem uma semelhança que beneficiam seus usuários, mas sempre existem algumas especificidades que emperram, com o Microsoft Project não é diferente.

Por vezes ouvi esta frase: Fábio, instalei o Project, e agora? Por onde começo?

Quando vejo, o indivíduo está preenchendo linha a linha do projeto, ou seja, colocando a atividade, duração, data de inicio, data fim, predecessora (quando coloca) e o nome do recurso, quando eu digo que não é assim, vejo aquela cara de indignação: Como assim?

Ai eu começo… vamos lá, é jogo rápido…

Antes de tudo você deve cadastrar todos os feriados, emendas e qualquer outra data que não será dia útil no calendário do projeto, segue uma dica de link para o site da Microsoft onde tem uma explicação bacana a respeito disso: Visão Geral: Usando Calendário no Project
Depois, em “Informações do Projeto” na guia “Projetos” do MS Project, você informa a “data de inicio” OU a “data de término” do seu projeto, sim, uma ou outra… isso faz diferença! Se o projeto tem data para começar, o MS Project indicará quando terminará! Mas, se o seu projeto tem data para acabar, o MS Project indicará quando ele deve começar! Fique atento a isso.

Você pode se perguntar, mas que tipo de projeto tem data para acabar… Festa de Final de Ano, Aniversários, Eventos, Shows e etc, organizar um evento é um projeto, caso queira colocar no MS Project, indique em qual data este evento ocorrerá, ou seja, qual a data fim do projeto que ele lhe indicará quando você deverá começar… mas não antes de você concluir os passos a seguir…

  1. Você deve digitar todas as atividades – procure estrutura-las pensando na execução, ou seja, em uma linha do tempo. Mas não tem problema caso encontre alguma atividade que conflita com outra, isso é normal;
  2. Depois que estiver digitado todas as atividades, volte e insira a duração em cada uma – A duração é o tempo que será investido para a realização da atividade;
  3. Em seguida, volte e indique as pessoas que irão realizar cada uma das atividades na coluna de recursos – caso tenha mais de uma pessoa por atividade, use ponto-e-vírgula para separá-las;
  4. Agora, aponte quais são as predecessoras das atividades de forma linear. Isso mesmo! (Com a experiência este passo torna-se desnecessário) – Mas porque de forma linear? Essa ideia é para facilitar o próximo passo. Neste ponto, você colocará todas as atividades de maneira sequenciada, ou seja, uma seguida da outra;
  5. Estruture as atividades de maneira que identifique paralelismos – Reveja as predecessoras de todas as atividades com o intuito de criar paralelismos entre as atividades, com isso, você terá um cronograma mais enxuto;
    Está pronto o seu cronograma… tudo bem, não é tão simples assim, existem algumas coisas que você deve ter atenção, abaixo algumas dicas, mas veja, não é um bicho de 7 cabeças!

Dicas:

Evite alterar as datas de inicio ou fim de uma atividade, fazendo isso você criará uma restrição em seu projeto, leia mais a respeito;

Todas as atividades, obrigatoriamente, devem possuir predecessoras, salvo a primeira atividade. Com isso, complemento essa dica com a criação da primeira atividade de seu cronograma sendo uma atividade do tipo “marco” (duração = 0) chamada de “Iniciar o projeto” e a última atividade, sendo também um “marco” chamada “finalizar o projeto”, com isso, a primeira atividade do seu cronograma será “Iniciar o projeto” e não terá predecessora.

Superalocado está o recurso com mais atividades do que o que pode realizar, o MS Project 2010 apresenta um bonequinho vermelho na linha da atividade onde o recurso está superalocado, mas em todas as versões existe um relatório que provê esta informação, leia mais;

Espero que tenha ajudado.

Fábio Gomes

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Quando um Gerente de Projetos “erra a mão”?

Posted on setembro 11, 2012. Filed under: Artigos, gerenciamento, Gerenciamento de Projetos, PMBoK, PMI, projetos, Treinamentos | Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

Gerente de Projetos é o nome dado àquele cara que deve trabalhar para que um determinado projeto seja realizado com sucesso, ou seja, dentro do prazo, de acordo com o escopo definido, atendendo a um orçamento e principalmente, dentro da qualidade esperada, esta não é uma definição oficial, mas é assim… o principal ponto é que o Gerente de Projetos possui equipe e partes interessadas (positiva ou negativamente).

No que diz respeito a equipe, um Gerente de Projetos pode “errar a mão” em diversas situações, listei algumas que vejo e passo com certa frequência:

Errar na comunicação ou mesmo no planejamento das atividades e forçar sua equipe a trabalhar até tarde para entregar o que ele prometeu. Apesar de ser o Gerente responsável pelo projeto, não significa que o planejamento não possa ser compartilhado, principalmente porque, na maioria das vezes, não será ele que realizará as atividades listadas no cronograma do projeto. Fazer com que a equipe participe do planejamento evita erros e faz com que tenham tanto comprometimento com as atividades quanto você, Gerente de Projetos, terá com o todo;

Não comunicar de forma assertiva. É um tanto subjetivo, mas de qualquer forma, se pensarmos que a comunicação dever ser 90% do trabalho do Gerente de Projetos, estamos tratando de uma competência que é e deve ser trabalhada constantemente, ou seja, em algum momento, depois de tanta comunicação, a informação deve chegar ao receptor de maneira clara;

Não realizar reuniões de alinhamento a respeito do projeto. É imprescindível reunir toda a equipe de tempos em tempos e repassar o status do projeto, replanejar se for preciso, rever as atividades e seus responsáveis, predecessoras, analisar os riscos e o plano de comunicação do projeto, mais uma vez, envolver a equipe do projeto neste tipo de atividade faz com que todos se sintam parte daquilo, trazendo comprometimento e revendo as responsabilidades;

Não assumir para terceiros que a culpa por qualquer falha de um membro da sua equipe é falha sua também. É fácil apontar o culpado e puni-lo, mas o responsável direto pelo projeto é o Gerente de Projetos, logo, o erro de um membro da sua equipe é erro seu sim. O monitoramento e controle das atividades do projeto deve ser constante, além da revisão dos riscos do projeto e do plano de comunicação, todos esses itens são ferramentas que ajudam a mitigar as falhas. É importante lembrar que expor um membro de sua equipe por ter cometido um erro, pode caracterizar assédio moral, com penas previstas em leis, desta forma, cuidado com os métodos utilizados em situações como estas;

Certamente existem vários outros casos em que um Gerente de Projetos pode “errar a mão”, mas o mais importante é que existem formas de evitar que isso ocorra, exercitar essas formas deve ser um trabalho diário.

Você já presenciou alguma situação onde o Gerente de Projetos “errou a mão” com sua equipe? Compartilhe…

Abraço.

Fábio Gomes

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Quem são os stakeholders?

Posted on março 14, 2012. Filed under: Artigos, gerenciamento, Gerenciamento de Projetos, PMBoK, PMI, projetos | Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

Você se arriscaria a dizer quem são os stakeholders do seu projeto?

De maneira geral, os stakeholders são todos os envolvidos ou impactados de forma direta ou indireta nos projetos. É um tanto abrangente, mas é exatamente isso, pensando de maneira simplista e rápida, listei alguns aqui:

  • PMO da sua empresa e/ou da empresa contratante;
  • O patrocinador do projeto;
  • A pessoa que contratou o projeto (pode ser diferente de quem vai pagar);
  • A pessoa que gerenciará o projeto (Gerente de projeto do lado do cliente);
  • Departamento financeiro de ambas as empresas (os pagamentos poderão estar vinculados a entregáveis do projeto);
  • RH (Por conta de novas contratações, seguro de viagens e etc);
  • A equipe do projeto;
  • As pessoas que se beneficiarão com os resultados do projeto;
  • As pessoas que utilizarão o resultado do projeto;
  • Familiares (Sim! sua esposa, seus filhos são partes interessadas no projeto, trabalhe no fim de semana ou viaje que você verá os impactos);

Alguns stakeholders podem variar de acordo com o tipo de projeto:

  • Reforma da fachada de um prédio: Os moradores, vizinhos, em caso de prédios tombados, temos ONGs, Prefeitura, Governo, havendo a necessidade de interditar vias públicas, CET, Polícia;
  • Em projetos relacionados ao meio ambiente, temos vários destes que já citei até comunidades inteiras, tribos indígenas, órgãos fiscalizadores;

A identificação dos stakeholders do projeto é o primeiro passo para a confecção do plano de comunicação do projeto, no PMBOK este plano está descrito no capítulo 10. É importante ressaltar que o processo de identificar os stakeholders do projeto deve ser contínuo. Sim! É possível que no meio do seu projeto surjam novos interessados e o papel do Gerente de Projeto é acompanhar, monitorar, registrar e se comunicar com todos eles.

A tradução para a palavra stakeholder é “parte interessada”, de acordo com o PMBOK 2008, “As partes interessadas são pessoas ou organizações (por exemplo, cliente, patrocinadores, organização executora ou o público) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto. Elas também podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto.”

Fábio Gomes

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Quando um PMO “erra a mão”?

Posted on março 12, 2012. Filed under: Artigos, gerenciamento, Gerenciamento de Projetos, PMI, projetos | Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

É sabido que PMO é um escritório de projetos responsável por todos os projetos que estão em andamento dentro da empresa, além de ser o mantenedor da metodologia e padronização da documentação. Em matéria anterior, cito todas as atribuições deste departamento. O ponto é que este escritório possui grande poder de decisão sobre o projeto que é de responsabilidade de um gerente de projetos, mas, qual o limite? De que forma essa intervenção ocorre? Como fazer para não desmotivar a equipe envolvida naquele projeto?

Em uma estrutura funcional, o responsável pelo PMO da empresa pode ser o superior direto do Gerente de Projetos, desta forma, as cobranças podem ir além das atribuições que cabem ao PMO, é comum que neste modelo o Gerente de Projetos seja cobrado por resultados que não sejam inerentes ao projeto que é de sua responsabilidade. Citando um exemplo simples, onde um PMO cobra de um Gerente pontualidade com relação ao horário de entrada na empresa. Pensando nas atribuições que lhe cabem, seria comum se o RH da empresa fizesse isso, visto que o PMO olhe para resultados e auxilie os Gerentes de Projeto em estratégias para auxilia-los na entrega do projeto.

Mas isso ainda pode piorar, principalmente quando o PMO começa a interferir no dia-a-dia do projeto, tirando a autoridade do Gerente perante sua equipe, ou quando cobra resultados, expondo os erros dos membros das equipes de projeto, como forma de punição, quando na verdade o seu papel é o de orientação, é o de manter a padronização, garantir qualidade e auxiliar o Gerente de Projetos na finalização dos projetos de uma forma que garanta a qualidade esperada pela empresa.

Ferramentas para auxiliar o PMO e o Gerente de Projetos a estruturar melhor os seus projetos são e serão sempre bem-vindas, mas é importante preocupar-se em não onerar as atividades do dia-a-dia das equipes de projetos e, principalmente, desmotiva-los com relação a um monitoramento mais intenso a respeito de suas atividades, pois por si só ferramentas não fazem sentido, digo isso pois precisarão de intervenção humana para que possam refletir a real situação do projeto, desta forma, caso a equipe de projetos não esteja de acordo com a nova ferramenta, seu uso poderá não fazer mais sentido ou, funcionará baseado em um monitoramento muito forte de uma pessoa frente a equipe de projeto, além do Gerente.

Com base em bibliografias, seminários e estudos a respeito de PMO, definitivamente, é este o trabalho de um PMO?

O que você acha?

Abraço.

Fábio Gomes

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Premissas x Riscos x Restrições

Posted on dezembro 27, 2010. Filed under: Artigos, gerenciamento, Gerenciamento de Projetos, PMBoK, PMI, projetos, Treinamentos | Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

Por vezes me pego pensando na definição de Premissas, Riscos e Restrições, pensei então em criar um exemplo simples para que eu possa me lembrar de forma rápida na definição de cada um…. fiz isso:

Premissas
Toda premissa gera um risco

É um fator que você considera como verdade sem necessariamente ter condições de assegurar que aquilo poderá acontecer. P.ex.:

  • Amanhã não vai chover!

Quando você adquire um bem por meio de financiado assume a seguinte premissa:

  • Terei condições de pagar!

Riscos
Partindo do principio que toda premissa gera um risco, é preciso ficar atento as premissas geradas e investir muito tempo elencando premissas ao seu projeto, ao final, a lista dos principais riscos de seu projeto estará praticamente pronta.

Continuando com o exemplo anterior:

  • Se amanhã chover todos os equipamentos serão danificados.

Ao adquirir um bem por meio de financiamento alguns riscos serão assumidos, dentre eles:

  • Se eu ficar desempregado não terei condições de pagar o financiamento.

Restrições
As restrições determinam limites às suas ações e entregas relacionadas ao projeto.
Os itens das restrições devem estar sob o seu controle e sua documentação ocorre para proteger o gerente do projeto dos possíveis riscos atrelados, desta forma, pode-se concluir que uma restrição pode ser criada como proteção a um risco.

Seguindo a linha dos exemplos anteriores:

Criei uma restrição, um limite, para proteger os equipamentos do projeto da possibilidade de chuva, fechando o ciclo Premissas x Riscos x Restrições.

  • O local a ser utilizado para os equipamentos deverá ter cobertura de proteção contra a chuva.

Evitando que eu não tenha condições de cumprir com o compromisso do financiamento do bem que adquiri.

  • Pagarei à vista

Espero que seja útil!

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MS Project 2010 – Notícias sobre a nova versão

Posted on outubro 24, 2009. Filed under: Artigos, Dicas de Project, Gerenciamento de Projetos, ms project, Project, projetos | Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

A nova versão do MS Project está no forno, abaixo notícias relacionadas:

http://olhardigital.uol.com.br/digital_news/noticia.php?id_conteudo=8844

http://blogs.msdn.com/project/archive/2009/07/13/announcing-microsoft-project-2010-technical-preview.aspx

http://www.microsoft.com/project/2010/en/us/default.aspx

http://info.abril.com.br/noticias/ti/ms-faz-teste-privado-do-office-project-2010-28072009-33.shl

http://webworkerdaily.com/2009/09/16/microsoft-project-2010-promises-significant-improvement/

http://www.cmswire.com/cms/enterprise-20/ms-project-2010-goodbye-portfolio-server-hello-sharepoint-005536.php

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Qual a finalidade de um PMO?

Posted on junho 6, 2008. Filed under: Artigos, gerenciamento, Gerenciamento de Projetos, Project, projetos, Treinamentos | Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

Nos dias atuais essa sigla tem sido destaque nas empresas, no entanto, algumas acabaram por criar um segundo significado para ela.

PMO significa Project Management Office, ou seja, Escritório de Gerenciamento de Projetos. Este escritório é algo físico dentro de uma empresa, algo como um departamento, responsável por auxiliar os Gerentes de Projetos e as partes interessadas (stakeholders) nos projetos que estão em andamento.

As seguintes atribuições são esperadas de um Escritório de Gerenciamento de Projetos:

  • Manter a alta gerencia informada sobre o status de todos os projetos da empresa;
  • Coordenar o desenvolvimento de todos os projetos com o intuito de atingir os objetivos gerais da empresa;
  • Auxiliar o Gerente de Projeto na tomada de decisão, preocupando-se principalmente no planejamento, na prioridade daquele projeto para a empresa e, por fim, no seu processo de execução;
  • Zelar pela padronização de informações que devem ser reportadas à todas as partes interessadas do projeto;
  • Monitorar prazos, orçamentos e principalmente o progresso dos projetos;
  • Manter a metodologia de gerenciamento de projetos da empresa, padrões de qualidade, auxilia na distribuição de recursos, podendo inclusive gerar treinamentos e capacitação em gerenciamento de projetos.
  • Analisar dados e preparar informações para gerar um documento de lições aprendidas, são também atribuições do PMO, não sobrecarregando com isso o Gerente do Projeto;
  • Categorizar, priorizar e realinhar os projetos são também responsabilidade do PMO;
  • Criar uma forma de recompensar de forma individual e em equipes aqueles que realizarem um projeto com sucesso;
  • Realizar auditorias positivas – de forma parceira com o Gerente de Projetos – destacando pontos fortes e fracos do projeto em questão;
  • Criar critérios e pesos para auxiliar na priorização dos projetos;

Este escritório é composto por profissionais altamente capacitados em gerenciamento de projetos e conhecedores da cultura da empresa. Nesta estrutura, existe um profissional responsável pelo escritório que muitas vezes é reconhecido como PMO, mas tendo por sua vez, o significado de Project Manager Office, ou seja, Gerente do Escritório de Projetos, sendo este, o segundo significado citado no inicio deste texto.

Leia também: Quando um PMO “erra a mão”?

Fábio Gomes

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O que é gerenciamento de projetos?

Posted on junho 5, 2008. Filed under: Artigos, gerenciamento, Gerenciamento de Projetos, Project, projetos | Tags:, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

 

“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.” (PMI, 2004, p.8).

A gestão de projetos, termo pelo qual também é conhecido, tem como principal objetivo equilibrar as necessidades de escopo, tempo, custo, qualidade e não menos importante, o bom relacionamento com as partes envolvidas no projeto (patrocinador, cliente, equipe, fornecedores e outros). É importante destacar que se alguma destas necessidades levantadas no início do projeto forem alteradas, pelo menos uma outra será também, por exemplo:

Um aumento no escopo pode resultar em um orçamento maior – o cliente pediu que fossem confeccionadas 5 camisetas de manga curta, durante o processo de confecção, solicitou que as camisetas tivessem mangas longas. Significa que será necessário mais tecido para que estas mangas sejam longas, podendo isso impactar em tempo de produção e principalmente no custo. Claro que este é apenas um exemplo banal, pois deve existir um termo em contrato que lhe assegure de surpresas como estas ou mesmo que lhe dê subsídio para negociar custo, tempo e qualidade em uma mudança de escopo como esta.

Alguns outros fatores são primordiais para o sucesso no gerenciamento de projeto:

·     Cumprimento do prazo: Atrasar ou antecipar a entrega de um projeto, além de não cumprir o que foi acordado no início do projeto, pode comprometer a qualidade do produto entregue, além de diversos outros fatores;

·     Cumprimento do custo orçado: Gastar mais ou menos do que o orçado ou mesmo solicitar por diversas vezes revisão de orçamento, são práticas que devem ser evitadas em gerenciamento de projetos, pois nenhum patrocinador ficará satisfeito. A sugestão é que se façam orçamentos por entregas, sendo possível o detalhamento por tarefas, diminuindo com isso a margem de erro. É importante também preparar-se para eventualidades, para isso a sugestão é que se arredondem valores, deixando as sobras para possíveis contingências.

·     Aceitação do cliente: é importante que o cliente acompanhe e valide entregas do seu projeto, isso evita que ao final do projeto, algo como “não foi isso que solicitei” seja dito. Ter documentos que comprovem a aceitação do cliente naquele período, validando o produto naquele momento e autorizando a continuação para um próximo processo é fundamental.

A arte de gerenciar projetos é mais do que técnicas e ferramentas, um gerente de projetos deve ser uma pessoa muito comunicativa, pois fará isso em mais de 90% do seu tempo, deve saber aplicar seus conhecimentos em prol daquele projeto, pois nem sempre é vantajoso aplicar todas as melhores práticas de gerenciamento de projetos, fazer uso de ferramentas e técnicas complexas e custosas em um projeto que durará uma semana. A capacidade de agir rapidamente em resposta a solicitações ou mesmo em situações inesperadas, também é muito apreciada. Deve, principalmente, conhecer a fundo a cultura da empresa onde está inserido, pois este será seu principal trunfo.

 

Fábio Gomes

 

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